TRI STRATEGIJE ZA LIDERE: Zašto novi šefovi moraju sporo da donose odluke?

Ulozi su visoki kada novi lider preuzme dužnost. Uprkos svojoj obuci i iskustvu, čak 74 odsto novih šefova kaže da nije spremno za novu ulogu, a za 18 meseci gotovo polovina njih se razočara ili ne uspe.

U mnogim slučajevima, lideri ili prebrzo donose važne odluke za koje se pokaže da su loše savetovane, ili čekaju usputno “prikupljanje više činjenica”, samo da kritični trenutak nestane.

Ove tri strategije, prema pisanju Harward Business Review-a lideri mogu koristiti za donošenje efikasnijih odluka kada su novi u nekoj organizaciji.

Prvo, upravljajte porivom da “uradite nešto” odmah

Nakon što ste dobili ljubaznost, željno ćete dokazivati da je unajmljivanje vas bila prava odluka, ali ključno je da prvo učite, a tek onda delujete. U jednoj kompaniji angažovana viša izvršna direktorka, koja je bila poznata kao marketinški vunderkind, počela je da uvodi promene u prvom mesecu. Imala je sjajne ideje, ali je insistirala na pokretanju plana pre nego što je upoznala kolege i organizacionu kulturu.

Na kraju je otpuštena za nešto više od godinu dana. Iskusni lideri, koji mogu biti sigurni da već znaju ispravne poteze, umesto toga treba da slušaju, posmatraju i odlože “presudu”. Ovo je posebno izazovno jer drugi ljudi oko vas mogu očekivati brzu akciju. Jedan finansijski direktor je tako suzdržavao nagon da izvrši trenutne promene beležeći ono što je naučio u prvim danima posla.

Drugo, budite sigurni da razgovarate sa širokim spektrom izvora

Kada ne znate ko je pouzdan izvor informacija, lako je uticati na tumačenje događaja jedne osobe ili grupe. Neizbežno će biti nekoliko ljudi koji žele nešto da sakriju od lider. U jednoj kompaniji restorana Fortune 500, novi predsednik je prvi deo svog mandata proveo putujući, razgovarajući sa ljudima na svim nivoima i učeći šta su radili i koja sredstva su im potrebna. Dok je obilazio razne lokacije lutao je trpezarijom i kuhinjama. Pokazao je radoznalost o tome kako se stvari rade i čak je pokušao sa nekoliko zadataka. Kritično, nije ispitivao, intervjuisao ili stvarao kod ljudi osećaj da sprovodi procenu. Njegova verodostojnost porasla je kao rezultat toga. Ljudi su postali manje oprezni i željni da podele svoja iskustva i ideje. Pod njegovim vođstvom, kompanija je imala rekordan uspeh, upravo zato što je stekao tako dubok uvid u poslovanje, ljude i kulturu.

Treće, odaberite jedno kritično područje na koje ćete se fokusirati

Opasno je prebrzo se ubaciti u novu ulogu, ali je isto tako opasno izgledati kao da uopšte ne uvodite promene. Odabir jedne oblasti fokusa pomaže ljudima da usmere svoje napore ka tome i procene napredak. U početnom periodu učenja, novi vođa može da vidi koja će biti verovatna putanja kompanije bez većih promena i identifikovati šta bi donelo najdramatičniju razliku. U preokretu situacije, možda će biti potrebno doneti oštre odluke, ali često je lakše okupljati podršku za kritično područje fokusa kada pretnja nadolazi. Može biti mnogo teže mobilizovati svoj tim kada se čini da kompanija beleži uspeh.

Jedan visoki rukovodilac pronašao je razlog za zabrinutost tokom velike kupovine, iako je stečena kompanija bila izuzetno uspešna, jer je pronašla dokaze da joj fokus na kupcima propada. To je prepoznao kao svoje glavno područje fokusa. Shodno tome, promenio je standarde performansi i brzo uklonio stare rukovodioce koji se otvoreno nisu složili da je potrebno poboljšanje. Posao je nastavio da daje rezultate za 30 odsto bolje od predviđenih pre kupovine.

Bonus video:

(Espreso.co.rs/Ekspres)